MSDT
(Management Style Diagnostic Test) merupakan alat test yang digunakan
dalam mengukur gaya kepemimpinan individu yang telah didasarkan oleh tiga
dimensi yang ditemukan oleh W.J Reddin atau Bill Reddin. Dalam kepemimpinan
yang praktis, ia telah mengembangkan metode relative sederhana dalam mengukur
tuntunan situasional yang merupakan bagaimana seorang manajer dapat menentukan
tindakan secara efektif.
Metode
Reddin berdasarkan dari dua variabel kepribadian mendasar yang disebut dengan
orientasi tugas (task-orientation) dan orientasi hubungan (relationships-orientation).
Setelah itu, Redding juga memperkenalkan dimensi ketiga yaitu efektivitas (effectiveness).
Efektivitas merupakan hasil dari seseorang yang menggunakan gaya kepemimpnan
yang tepat dalam situasi tertentu.
Orientasi
Tugas (task-orientation) didefinisikan sebagai sejauh mana seorang
manajer cenderung mengarahkan upayanya sendiri dan bawahannya menuju pencapaian
tujuan. Mereka yang memiliki orientasi tugas tinggi cenderung mengarahkan lebih
dari yang lain melalui perencanaan, berkomunikasi, menginformasikan,
menjadwalkan dan memperkenalkan ide-ide baru.
Orientasi
Hubungan (relationships-orientation) didefinisikan sebagai sejauh mana seorang
manajer cenderung memiliki pekerjaan yang sangat pribadi yang ditandai dengan saling
percaya, menghormati ide-ide bawahan dan pertimbangan perasaan mereka. Mereka yang
memiliki hubungan tinggi atau orientasi memiliki hubungan yang baik dengan komunikasi
dua arah lainnya dan baik.
Reddin
telah mengidentifikasi mengenai adanya empat gaya kepemimpinan pada efektivitas
yang tinggi dan empat gaya pada efektivitas yang rendah, hal ini menentukan
gaya efektivitas kepemimpinan yang sesuai dengan tuntutan situasi. Dengan
mengetahui gaya kepemimpinan, hal tersebut dapat membantu untuk mengadopsi
dalam situasi yang berbeda. Meskipun terdapat satu gaya kepemimpinan yang
dominan bagi setiap individu, tetapi ia tidak selalu menetap dalam satu gaya
tertentu saja. Untuk meraih hasil yang sukses, diperlukannya gaya kepemimpinan
dalam berbagai situasi manajemen proyek.
Bill
Redding mengemukakan model gaya kepemimpinan yang berisi empat tipe dasar:
- Tipe Terpadu (Intergrated Type): Hubungan Orientasi (Relationship Orientation) tinggi dengan hubungan tugas (Task Orientation) yang tinggi.
- Tipe Istimewa (Related Type): Hubungan orientasi (Relationship Orientation) tinggi dengan hubungan tugas (Task Orientation) yang rendah.
- Tipe Berdedikasi (Dedicated Type): Hubungan orientasi (Relationship Orientation) rendah dengan hubungan tugas (Task Orientation) yang tinggi.
- Tipe Terpisah (Separated Type): Hubungan orientasi (Relationship Orientation) rendah dengan hubungan tugas (Task Orientation) yang rendah
Jika
ada gaya yang mungkin kurang efektif atau lebih efektif yang bergantung pada keadaan,
maka setiap Gaya Non-Normatif atau Laten akan memiliki dua rekan perilaku,
yaitu satu kurang efektif dan yang lainnya lebih efektif. Maka dari itu, empat
tipologi gaya yang dihasilkan dengan dikotomi dua variabel yang mendasari tugas
dan orientasi hubungan, diperluas menjadi tipologi dua belas gaya dari empat
jenis yang kurang elektif, empat jenis laten dan empat jenis yang lebih
elektif.
Berikut
adalah delapan gaya kepemimpinan model dasar untuk mengukur tingkat efektivitas
setiap gaya:
i. Deserter:
Individu yang sering menunjukkan kurangnya minat dalam tugas dan hubungan.
Individu tersebut tidak efektif bukan hanya karena kurangnya minat, tetapi juga
karena pengaruhnya terhadap moral. Dia mungkin tidak hanya meninggalkan tugasnya
tetapi juga dapat menghambat kinerja orang lain melalui intervensi atau dengan
menahan informasi.
ii. Missionary:
Individu yang menempatkan gagasan dan hubungan di atas pertimbangan lain.
Individu tersebut tidak efektif yang disebabkan karena keinginannya untuk
melihat dirinya sendiri dan dilihat sebagai “orang baik” dengan mencegah dalam mempertaruhkan
gangguan hubungan untuk mendapatkan produksi.
iii.
Autocrat: Individu yang menempatkan tugas segera tanpa
mempertimbangan hal lainnya. Individu tersebut memiliki gaya kepemimpinan yang
kurang efektif karena dia membuatnya jelas bahwa dia tidak memiliki kepedulian
terhadap hubungan dan memiliki sedikit kepercayaan pada orang lain. Sementara
itu, banyak yang mungkin takut kepadanya dan juga tidak menyukainya. Dengan
demikian, mereka termotivasi untuk bekerja hanya ketika manajer ini menerapkan tekanan
langsung.
iv. Compromiser:
Individu yang mengakui keuntungan dari berorientasi pada tugas dan hubungan
tetapi yang tidak mampu atau tidak mau membuat keputusan yang baik. Ambivalensi
dan kompromi adalah sahamnya dalam perdagangan. Pengaruh terkuat dalam
pengambilan keputusannya adalah tekanan terbaru atau terberat. Individu ini mencoba
meminimalkan masalah langsung daripada memaksimalkan produksi jangka panjang
dan juga berusaha untuk menjaga orang-orang yang dapat mempengaruhi karirnya
seba bahagia mungkin.
v.
Bureaucrat: Individu yang tidak benar-benar tertarik pada tugas atau
hubungan tetapi hanya dengan mengikuti aturan. Hal ini berfungsi baik dalam
situasi terstruktur dengan kebijakan yang jelas dan menerapkan kriteria kinerja
yang objektif serta universal. Individu ini memiliki gaya kepemimpinan yang
lebih efektif karena dia mengikuti aturan dan mempertahankan topeng yang
menarik.
vi. Developer:
Individu yang menempatkan kepercayaan implisit pada orang. Ia melihat pekerjaannya
terutama berkaitan dengan pengembangan bakat orang lain dan memberikan suasana
kerja yang kondusif untuk memaksimalkan kepuasan dan motivasi individu. Ia
efektif karena lingkungan kerja yang dia ciptakan kondusif bagi bawahannya yang
mengembangkan komitmen untuk dirinya sendiri dan pekerjaan. Sementara berhasil
dalam memperoleh produksi yang tinggi, orientatation hubungan yang tinggi akan
pada kesempatan membawanya untuk menempatkan pengembangan pribadi orang lain
sebelum produksi jangka pendek atau panjang, meskipun pengembangan pribadi ini
mungkin tidak terkait dengan pekerjaan dan pengembangan penerus posisinya.
vii. Benevolent
Autocrat: Individu yang menempatkan kepercayaan implisit pada dirinya sendiri
dan peduli dengan tugas langsung dan jangka panjang. Ia efektif karena memiliki
keterampilan dalam mendorong orang lain untuk melakukan apa yang dia inginkan tanpa
menciptakan kebencian yang mengakibatkan produksi turun. Ia menciptakan, dengan
beberapa keterampilan, lingkungan yang meminimalkan agresi terhadapnya dan yang
memaksimalkan ketaatan pada perintahnya.
viii.
Executive: Individu yang melihat pekerjaannya secara efektif serta
memaksimalkan upaya orang lain dalam kaitannya dengan tugas jangka pendek dan
jangka panjang. Ia menetapkan standar tinggi untuk produksi dan kinerja, serta
mengakui bahwa karena perbedaan individu dan harapan bahwa ia harus
memperlakukan semua orang secara berbeda. Ia memiliki gaya kepemimpinan yang
lebih efektif karena komitmennya terhadap tugas dan hubungan yang baik terhadap
semua orang. Ia bertindak sebagai motivator yang kuat. Efektivitasnya dalam
memperoleh hasil dengan kedua dimensi ini juga mengarah secara alami ke
produksi yang optimal.
Perbedaan
penting antara jenis yang kurang efektif dan jenis yang lebih efektif sering dinyatakan
dalam hal kualitas yang dimiliki seorang manajer. Ketika satu jenis efektif diajukan,
ini berarti kembali pada teori sifat kepemimpinan. Penjelasan yang lebih baik
tentang efektivitas akan muncul untuk berbaring sejauh mana gaya manajer,
kombinasi tugas dan orientasi hubungan, sesuai dengan tuntutan gaya situasi
dia.
Dimensi
ketiga merupakan variabel output yang merupakan fungsi dari kesesuaian gaya yang
mendasari tuntutan pekerjaan. Gaya dasar yang terpisah, misalnya, mungkin
terbukti lebih efektif dalam pekerjaan di mana orientasi pada rutinitas
dituntut; dengan demikian, gaya bureaucrat. Gaya dasar yang sama dalam
organisasi penjualan yang agresif mungkin akan menghasilkan kecenderungan gaya
deserter.
Teori
gaya manajemen seperti ini memiliki lebih dari sekedar nilai hiburan. Setelah satu
set realistis jenis manajer telah ditetapkan dan disepakati, industri dapat menggunakannya
dalam banyak cara, dan telah melakukannya. Penilaian manajemen dibuat jauh
lebih efektif, seperti konseling manajemen. Beberapa tes menggunakan teori 3-D
yang telah dikembangkan dapat digunakan dalam penilaian atau konseling. Tes
penilaian membandingkan kecenderungan manajer dengan masing-masing dari delapan
jenis dengan manajer lain. Tes konseling memungkinkan seorang manajer untuk
mengatakan apa yang menurutnya adalah perilaku gaya terbaik dalam berbagai
kondisi, kemudian jawabannya didiskusikan dengannya.
Penggunaan
yang baru dikembangkan adalah pelatihan dan perubahan organisasi. Model gaya
digunakan sebagai tema utama kursus pelatihan. Mereka menyediakan kerangka kerja
konkret di mana perilaku pada kursus tersebut dapat didiskusikan. Perubahan organisasi
juga difasilitasi karena organisasi juga memiliki gaya yang dapat didiagnosis, ditahan
untuk diperiksa, dan bagian-bagian dimodifikasi seperlunya.